Christian Mencke: »Ein weitreichendes Netzwerk zu schaffen, ist bei SAP eine zentrale Säule der Unternehmensphilosophie«

»Ich könnte mich noch stundenlang weiter mit dir über Community Management unterhalten« – Christian und Jonas im Gespräch

Als Ecosystem-Unternehmen versteht SAP sein Alumni-Netzwerk nicht nur als Plattform zur Kontaktpflege: Als strategisches Instrument nutzt die Firma Verbindungen zu ehemaligen Mitarbeitern, um langfristigen Erfolg und Innovation zu fördern.

Im Gespräch gibt Dr. Christian Mencke, Senior Director, SAP Alumni Relations, unserem Mitgründer Jonas Lindemann ganz persönliche Einblicke in die Bedeutung und Umsetzung dieses Netzwerks. Er erläutert, wie eine starke Kultur der Vernetzung und Vertrauen in Netzwerke als Erfolgsfaktor dienen – und ehemalige Mitarbeitende eine wertvolle Ressource bleiben.

Lieber Christian, ihr definiert SAP nicht nur als einen einzelnen Softwarekonzern, sondern als ein weltweit vernetztes Ecosystem-Unternehmen, das mehr als 26.000 Partner in über 140 Ländern umfasst. Wie sieht das in der Praxis aus und welche Rolle spielt das SAP Alumni Network in diesem Ökosystem?

SAPs Anspruch ist es, die Abläufe in der weltweiten Wirtschaft zu verbessern, und dies mithilfe eines Netzwerkes aus Kund:innen, Partner:innen, Mitarbeitenden und Vordenker:innen, denn keine Organisation auf der Welt könnte eine solche Aufgabe allein stemmen. Die Binnenkomplexität wäre viel zu hoch und das Unternehmen nicht mehr wirklich steuerbar. Der Gedanke hinter dem Ecosystem-Ansatz ist es daher, Teile dieser Aufgabe nach außen zu tragen, indem SAP bewusst auf externe Partnerunternehmen setzt. Dies ermöglicht es, die Vielfalt der Anforderungen des Marktes erfolgreich zu bedienen.

Eine wesentliche Konsequenz dieser Strategie ist nun das SAP Alumni Netzwerk, das der Bedeutung von ehemaligen Mitarbeitenden in diesem Kontext gerecht wird. Wenn Mitarbeitende SAP verlassen, ist es wichtig, den Kontakt zu halten, da viele weiterhin im SAP-Ökosystem tätig bleiben. Wir können etwa erkennen, dass rund 50 Prozent der Ehemaligen, die sich in unserem Alumni Netzwerk registrieren, ihren nächsten Karriereschritt bei einem SAP Partnerunternehmen machen und weitere 30 Prozent bei einem unserer Kund:innen. Ich denke daher, es wäre ein großer Fehler, ehemalige Mitarbeitende einfach so ziehen zu lassen, da sie wichtige Erfolgsfaktoren für SAPs Ecosystem darstellen.

Kulturell hat SAP ihre Netzwerkaffinität übrigens bereits früh durch die sogenannte »SAP Kaffeeecken-Kultur« verankert. Die Idee war es damals, bewusst informelle Treffpunkte zu schaffen, die den Austausch und die Vernetzung fördern. Diese informellen Netzwerke helfen, Informationsflüsse zu verkürzen, den Zugang zu wichtigen Ressourcen zu erleichtern, und sie sind damit entscheidend, um Wissen und Fähigkeiten effektiv zu teilen. Das Wunderbare ist nun: Netzwerke scheren sich nicht um die Grenzen einer Formalorganisation, sie machen dort nicht Halt. Sie haben über das Ausscheiden aus einem Unternehmen hinaus Bestand und bisweilen verdichten sie sich dann sogar. Wir nennen das bei uns »Kaffeeecken-Kultur extended«.

Dr. Christian Mencke ist Senior Director für SAP Alumni Relations (Foto: Christian Mencke)

»Informelle Netzwerke helfen, Informationsflüsse zu verkürzen und den Zugang zu relevante Ressourcen zu erleichtern.«

Für das HR-Management bei SAP bedeutet all dies, dass es organisationsübergreifend gedacht werden muss, um das Potenzial ehemaliger Mitarbeiter zu nutzen und dieses HR-strategisch einzubinden. Es reicht nicht, sich nur auf aktuelle Mitarbeitende zu konzentrieren. Bei SAP wird Alumni Relations über ein ganzheitliches People Experience Konzept verankert: Ein umfassender Ansatz über den gesamten Employee Lifecycle– von der Candidate Experience über das Onboarding - bis hin zu Offboarding und  Alumni Experience.

 Zusammengefasst ist das Ziel von SAP, ein starkes und weitreichendes Netzwerk zu schaffen, das sowohl interne als auch externe Akteur:innen adressiert, um langfristigen Erfolg und Innovation zu fördern. Diese Netzwerkstrategie ist bei uns kein Lippenbekenntnis, sondern eine zentrale Säule unserer Unternehmensphilosophie.

Es ist spannend zu hören, dass ihr ein solches Vertrauen in die Kraft von Netzwerken habt. Wie genau vermeidet ihr, dass das Agieren in einem Alumni Netzwerk gegen die Unternehmensinteressen verwendet wird?

Unsere Idee ist, dass Netzwerke eine Art natürliche Auslese haben. Menschen, die sich nicht mit unseren Werten identifizieren oder gar eine destruktive (Hidden) Agenda verfolgen, werden in aller Regel nicht lange Teil des Netzwerks bleiben; zumindest nicht über den Status einer Karteileiche hinaus. Denn die zentrale Währung in Netzwerken ist die eigene soziale Reputation. Diese bestimmt die Wirkmacht eines jeden Mitgliedes und damit schlussendlich auch jene des gesamten Netzwerkes. Individuelle soziale Reputation, vor allem gespeist durch Vertrauenswürdigkeit, man könnte auch von »Sozialkapital« sprechen, wiederum steht und fällt mit der Authentizität, also gewissermaßen der Berechenbarkeit des Redens und Handelns als Vertrauensquelle. Niemand kann sich dauerhaft so verstellen, dass er, vielleicht sogar bis hin zur Verlogenheit, unauthentisch gegen die eigenen Überzeugungen in einem Netzwerk erfolgreich agiert. Die allermeisten wollen das auch gar nicht. So können wir sehen, dass jene Mitarbeitende, die zu SAPs schärfsten Wettbewerbern wechseln, nur sehr unterdurchschnittlich im Alumni Netzwerk vertreten sind. Man kann also ganz beruhigt sein: Ein funktionierendes, eingeschwungenes Netzwerk braucht keine Türsteher und auch keine Zensurabteilung. Zumindest mal das SAP Alumni Netzwerk kommt bislang ohne beides ganz wunderbar zurecht…  

Dieses Vertrauen in die Selbstregulierung eines Netzwerkes ist ein Schlüsselaspekt unserer Strategie. Wir möchten nicht alles kontrollieren, sondern darauf vertrauen, dass die richtige Kultur und Werte die gewünschten Verbindungen und Beziehungen fördern.

Das ist ein interessanter Ansatz. Aber wie stellt ihr sicher, dass die richtigen Werte und die gewünschte Kultur in euren Netzwerken aufrechterhalten werden?

Naja, zunächst mal ist es natürlich so, dass unter den Mitgliedern, bei aller biographischer Diversität, eine gewisser Common Sense, also ein einigermaßen homogener Wertekanon besteht. Wer sich erfolgreich bei SAP beworben und dort weiterentwickelt hat, legt Technikaffinität, Internationalität, kulturelle Offenheit, Diskursfreude und einiges mehr an den Tag. Das kontinuierliche Nachschärfen dieses Kanons und der Fokus entlang der Unternehmensentwicklung geschieht dann hauptsächlich durch gezielte Kommunikation in das Netzwerk hinein. Aber Vorsicht: Sobald so etwas manipulative Züge annimmt, reagieren Netzwerke hochallergisch. Das ist uns offen gestanden auch schon passiert: Wir haben einmal ein Alumni Event etwas, sagen wir mal, marktschreierisch designt. Das kam gar nicht gut an! Da wären wir dann wieder bei der Authentizität. Die wird eben nicht nur von Netzwerk-Mitgliedern in der Form natürlicher Personen erwartet, sondern auch von einem korporativen Akteur, also von »der SAP« in unserem Fall. Wir haben daraus gelernt und legen großen Wert darauf, dass unsere Kernwerte nicht nur leere Worte sind, sondern in jeder Interaktion spürbar werden. Veranstaltungen und der direkte Austausch mit unseren Alumni sind wichtige Elemente, um diese Kultur lebendig zu halten.

»Auf manipulative Züge reagieren Netzwerke hochallergisch.«

Wenn ich dich richtig verstehe, geht es darum, Vertrauen zu schaffen und gleichzeitig ein offenes Netzwerk zu erhalten, das trotz minimaler Kontrolle effektiv funktioniert. Seid ihr der Meinung, dass dies für alle Unternehmen ein umsetzbarer Ansatz ist, oder gibt es spezifische Voraussetzungen, die SAP in diese Richtung begünstigen?

Das Grundprinzip – Vertrauen in Menschen und Netzwerke – ist sicherlich universell anwendbar. Man braucht aber einen kulturellen oder visionären Nordstern, auf den sich gewissermaßen alle einigen können. Bei SAP ist das vor allem der Ecosystem-Charakter, mit Blick speziell auf Alumni-Netzwerke bei vielen Unternehmensberatungen der dort wiederum breit akzeptierte »Up or Out«-Ansatz in der People-Strategie, an Universitäten, vor allem im angloamerikanischen Raum, eine Kultur des »Giving Back« beruflich dann sehr erfolgreicher Absolvent:innen, und so weiter.

Ich bin regelmäßig im Gespräch mit unseren Kund:innen und Anwender:innen unserer HCM-Lösungen, um gemeinsam deren Potential für ein Corporate Alumni Relations Design oder andere netzwerkbasierte Ansätze auszuloten, und eigentlich lässt sich immer ein derartiger Nordstern herausarbeiten. Ich empfehle das auch dringend als einen ersten Schritt! Die Gefahr ist nämlich nicht ganz klein, dass man sich aus einem gewissen Anfangsenthusiasmus heraus aufmacht, »mal ein Netzwerk zu gründen«, sich dann nach sechs Monaten fragt, warum man das eigentlich genau tut, dann irgendwann zunehmend deutlicher das Monetäre und das Headcount-Invest hinterfragt wird – und die Sache schließlich wieder einschläft, bevor sie so richtig in Schwung kommen konnte. Eine Missed Opportunity, wie sie im Buche steht, und schlimmstenfalls ist das Thema dann erstmal für eine ganze Weile verbrannt…

Wichtig ist weiterhin die Bereitschaft, Kontrolle abzugeben. Netzwerke sind auf geradezu faszinierende Weise resilient, und sie skalieren sehr stark. Sie sind also sehr effizient. Allerdings sind sie nicht immer sehr zielgenau, also, zumindest in klassischer, mechanistischer Betrachtung nicht unbedingt besonders effektiv. Man kann etwas hineinkommunizieren, und wenn man seinen Job als Netzwerkmanager:in vernünftig gemacht hat, dann recht sicher davon ausgehen, oder eben: getrost darauf vertrauen, dass dann im Netzwerk etwas Positives im Sinne der strategischen Zielsetzung passiert. Aber was und wo genau, ist nicht immer gut vorhersagbar.

»Netzwerke sind auf geradezu faszinierende Weise resilient, und sie skalieren sehr stark.«

Wie geht ihr mit negativen Impulsen innerhalb des Netzwerks um und fördert die positiven Aspekte?

Auf negative Narrative sollte man nicht übereilt reagieren. Oft reguliert sich das Netzwerk über die vorhin angesprochene »soziale Filterfunktion« selbst. Gelassenheit und realistische Erwartungen sind entscheidend. Ein Netzwerk sollte nicht als perfektes Problemlösungsinstrument betrachtet werden, sondern als Plattform für positive Verstärkung und Vertrauen.

Welche Rolle spielt Pragmatismus im Netzwerkmanagement, und wie wichtig ist das persönliche Engagement der Mitglieder?

Effektives Netzwerkmanagement erfordert Pragmatismus in dem Sinne, nach der wichtigen Klärung der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung – Stichwort: Nordstern – dann einfach mal loszulegen, in das Netzwerk hinein zu kommunizieren und ein paar Impulse zu setzen. Lowbrainer: Das wird allerdings kaum Früchte tragen, wenn man sich nicht an den Zielen und Interessen der Mitglieder orientiert, und diese muss man dazu natürlich kennen. Will heißen, insbesondere zu Beginn, aber auch dauerhaft ist es sehr wichtig, regelmäßig Feedback von Alumni einzuholen und dieses dann flexibel in die Netzwerkarbeit einfließen zu lassen. Wenn man das beherzigt, ist ein hinreichendes Engagement der Mitglieder die fast schon zwingende Folge.

Kannst du einen Tipp geben, wie man eine Netzwerkkultur am besten fördert?

Eine gesunde Fehlerkultur und Offenheit sind entscheidend: Netzwerke sollten die Möglichkeit bieten, aus Fehlern zu lernen und offen für neue Ansätze zu sein, denn lernen aus Erfahrungen und kontinuierliche Anpassung sind wichtig. Visionäre Ziele sollten mit einer flexiblen, lernenden und pragmatischen Haltung kombiniert werden.

Danke, du hast viele wichtige konzeptionelle Aspekte zum Netzwerk-Management im Business-Kontext angesprochen. Aber wie geht das Ganze denn nun ganz praktisch? Wo und wie wird das Netzwerk für den Einzelnen konkret greif- und sichtbar?

Wir betreiben eine speziell auf die Anforderungen eines Alumni Relations Netzwerkes abgestimmte Plattform, welche – Stichwort: Ecosystem – als Entwicklung eines SAP Partnerunternehmens sehr gut in die HCM Produktwelt von SAP integrierbar ist. Hier können unsere Ehemaligen sich registrieren, nach anderen Mitgliedern oder offenen Stellen bei SAP recherchieren, sich für Events und andere Benefits registrieren, ihre eigene Alumni Story posten, ihre Nutzer-Präferenzen festlegen, etwa welche Nachrichten sie erhalten möchten und vieles mehr.

Das Funktionsspektrum ist im Grunde nicht unähnlich zu dem, was man so von LinkedIn oder XING kennt, aber um Längen flexibler und agiler an die Bedürfnisse des Netzwerkes anpassbar, und wir haben ja oben bereits thematisiert, wie wichtig diese Flexibilität ist, um die Netzwerkmitglieder engagiert zu halten …

… und auf eurer eigenen Plattform habt ihr natürlich volle Kontrolle über das Design und die Nutzererfahrung. Wie wichtig ist die Wahrung des SAP-typischen Look & Feels für eure Community?

Die Plattform integriert sich gut in die SAP SuccessFactors HCM Welt und reflektiert unsere Corporate Identity. Dieses Design schafft ein vertrautes Gefühl indem sich die Nutzer wieder ein bisschen so wie im SAP-Intranet fühlen. Es soll ein emotionales »Homecoming-Feeling« unterstützen. Sozusagen - auf das Virtuelle übertragen - als ob sie wieder für eine kurze Weile über die Flure eines SAP Büros laufen, Leute treffen, Wandzeitungen lesen und so weiter.

Auch das Tracking der Nutzererfahrung ist wichtig. Wer loggt sich wann und wie häufig ein? Wie häufig werden die Profile aktualisiert? Wie sind die Opening und Click-Though Rates unserer Mails? Beide Aspekte sind wichtige Bestandteile unserer Plattformstrategie.

Das ist ist gut nachvollziehbar. Ich gehe aber davon aus, dass auch ihr LinkedIn für eure Netzwerke nutzt, oder?

Wir nutzen LinkedIn zur Steigerung der Bekanntheit und als Ergänzung zur Alumni-Plattform. LinkedIn bietet eine große Reichweite und einen gewissen kommunikativen Streueffekt über die eigentliche Alumni Community hinaus, während unsere Plattform für gezielte Interaktionen und spezifische Anforderungen eingesetzt wird. Eine abgestimmte, überschneidungsfreie Nutzung verschiedener Portale und Medien ist dabei entscheidend.

Apropos Interaktionen: Wie geht ihr damit um, wenn es mal eine geringe Interaktionsfrequenz auf der Alumni-Plattform gibt?

Eine geringe Frequenz auf individueller Ebene ist normal und erstmal kein Grund zur Sorge. Wir können hier Wellenmuster erkennen, eine Art von »Alumni Lifecycle«. Ehemalige, die gerade das Unternehmen verlassen haben, machen sich zunächst auch auf dem Alumni Portal eher rar. Ein Jobwechsel ist häufig ein einschneidendes, stressiges Ereignis, und die frisch gebackenen Alumni haben schlichtweg Dringenderes zu tun. In der Tendenz ändert sich das nach ein paar Monaten, wenn die eigene Erwerbsbiographie oder ähnliche Faktoren es nahelegen, mal wieder einen etwas regelmäßigeren Blick auf SAP und sein Ecosystem zu werfen. Aber auch wenn mal eine Weile Stille herrscht: Wir können sehen, dass die emotionale Bindung zum Unternehmen deshalb in aller Regel nicht rostet. Eine regelmäßige, gezielte Kommunikation sind entscheidend, damit das Band nicht abreißt, und wenn dann nicht immer gleich von jedem was zurückkommt, sollte man sich dadurch nicht frustrieren lassen.

Anders sieht es aus, wenn das Engagement generell nachlässt. Das ist dann ein ernstzunehmendes Alarmsignal! Wir haben mal feststellen müssen, dass die »Gelesen«- und »ClickThrough«-Raten unseres Newsletter-Formates auf breiter Front und dauerhaft erodierten. Wir haben uns das dann angeschaut, Alumni befragt und verstanden, dass der Inhalt zu beliebig geworden war. Ein Blumenstrauß von allem und jedem. Der Value Add war dem Leser schlichtweg nicht mehr hinreichend klar. Wir haben das dann angepasst durch ein Mailportfolio mit verschiedenen, klar voneinander abgegrenzten Inhalten und Schwerpunkten, und dann ging es mit den Werten auch wieder bergauf.

Das ist ein sehr guter pragmatischer Ansatz. Wie profitieren die Nutzer:innen trotz unterschiedlich häufiger Interaktion von der Plattform, und welche Strategien helfen, dass sie das Netzwerk nicht vergessen?

Mich beeindruckt es immer, dass sowohl ehemalige als auch aktive Mitarbeitende großes Interesse daran zeigen, die Ursprünge, oder, um hier mal eine große Vokabel zu bemühen: den Gründungsmythos von SAP zu verstehen. Dieses Interesse indiziert eine tiefe emotionale Bindung, die man nicht unterschätzen sollte. Zum Beispiel wenn ehemalige Mitarbeitende sich in alten Gebäuden treffen, fühlen sie sich wie am ersten Tag. Diese emotionale Verbindung als Resultat von Vertrautheit und Zusammengehörigkeit ist der Kitt, der das Unternehmen kulturell über Jahre und Jahrzehnte zusammenhält.

Um diese Verbindung zu erhalten, ist eine ausgewogene Kommunikation wichtig, die sowohl emotionale als auch rationale, geschäftliche Interessen anspricht. Regelmäßige Updates über neue Entwicklungen, wie Künstliche Intelligenz, Informationen zu Job-Opportunities oder auch Umfragen zur individuellen Offboarding-Erfahrung halten das Alumni-Netzwerk aktiv und nützlich. Eher emotional gefärbte Initiativen wie eine »Mindfulness @ SAP« Session oder die Live-Demo eines über 40 Jahre alten SAP R/2 Systems sorgen dafür, dass das Netzwerk-Fundament aus Vertrautheit und Zusammengehörigkeit nicht erodiert.

Lieber Christian, ich danke dir vielmals für die spannenden Einblicke in eure Community-Strategie!